제대로된 조직과 리더를 만드는 원칙 from 초격차 by 권오현

평점 : 5/5

한줄평 : 수많은 인사이트가 가득, 리더 또는 인사 부서에 근무하는 모든 이이게 추천합니다

 

인사팀으로 근무하면서 조직과 사람에 대해 고민을 안 하려야 안 할 수가 없었습니다. 조직과 사람에 대해 다들 그럴싸한 의견을 내뱉지만 가장 중요한 '원칙'이 세워지지 않았기 때문에 서로 헛발질만 하는 느낌이었죠.

 

초격차는 이러한 문제에 대해 무엇이 원칙이고, 어디서 출발해야할지 비교적 심플하고 명확하게 알려줍니다. 일반 경영서와 다르게 내용이 심플하고 명확해서 바로 행동 가능한 인사이트를 도출할 수 있다는 점이 큰 장점입니다

지금 일하는 회사에서 바로 써먹고 싶은 방법론이 한 둘이 아닙니다. 특히 조직을 인덱스로 관리한다는 점과 사일로의 수장을 수시로 교체하면서 차기 경영자를 육성한다는 점이 매력적으로 다가왔습니다. 지금 다니고 있는 회사에서 가장 부족한 부분이라고 생각되는 지점이기에 꼭 적용해보고 싶습니다

 

직장인으로 평생을 살아갈 생각은 없지만, 그래도 이왕 내가 속한 조직이, 나와 함께 잘 나가면 좋지 않을까 생각합니다.  올 한해는 초격차의 전략을 꼭 적용해보고 싶습니다. 이를 위해서 초격차의 한 파트를 인용 & 재구성해보았습니다

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[초격차에서 배우는 제대로 된 조직과 리더를 만드는 원칙]

전 리디북스에서 구매해 읽었습니다^^

조직

1)회사의 객관적인 상황을 파악해 목표 정하기, 2)목표 달성을 위한 조직도 그리기, 3)간단명료한 부서 이름과 부서의 R&R로 조직 구성하기

리더의 역할에서 가장 중요한 것 중 하나는 조직 체계를 결정하고 각 조직 단위들이 효과적으로 기능할 수 있도록 조직을 관리하는 일입니다

• 최초로 그리는 가상의 조직도는 리더가 직접 주도
  • 리더는 항상 주도적으로 '우리의 지향점은 이것이다. 어떻게 조직을 셋업해야 효과적으로 목표를 달성할 것인가?'를 고민해야 합니다
  • 저는 매년 8~9월이 오면 다음 연도의 조직도를 구상하곤 했습니다. 산업 트렌드가 빠르게 변하고 있고, 경쟁도 더 치열해지고 있기 때문에 매년 조직도를 새로 짜서 조직에 활력을 불어넣어야 했습니다
  • 조직도는 인사팀에 맡길게 아니라 리더(자기) 주도로 만들되, 인사팀 등 여러 사람의 관점에서 피드백을 받은 다음 수정해서 완성해야 합니다
• 부서명은 무조건 명확 심플하게
  • 너무나 간단하고 명확해서 그 회사의 구성원들이나 그 분야에 종사하는 다른 회사의 사람이 부서의 명칭만 들어도 그 역할과 임무를 정확하게 이해할 수 있는 그런 이름이어야 합니다
  • 이발소면 이발소라고 하세요. 이발소를 두발관리연구소라고 하면 손님들이 어떻게 알고 찾아옵니까?
• 부서의 역할과 책임 (R&R)을 명확하게
  • R&R을 완벽하게 규정하는 것은 거의 불가능하지만 그래도 보편타당한 수준까지는 정해야 합니다
  • R&R을 정할 때 고려되어야 할 사항은 상사에게 보고하는 부서의 수입니다... 흔히 조직의 구조를 플랫 flat 하게, 즉 계층 단계를 적게 하는 것이 좋다는 말을 합니다... 조직이 커지면 상사가 직접 보고받는 부서의 수가 크게 증가할 수밖에 없습니다. 신속한 의사결정을 위한 플랫한 조직은 오히려 보고자의 증가로 상사의 최종 결정이 늦어질 가능성을 높이게 됩니다. 상사 한 명이 수십 명에게 보고를 받는 구조는 그리 효과적이지 않습니다
  • 편차가 있겠지만 제 경험상 한 사람이 직접 보고받는 최대 인원은 20명 정도로 잡는 것이 좋습니다... 내부 구성원들의 의견이 최고 상사에게까지 그리고 역으로도 신속하고 제대로 전달되게 만드는 것이 진정한 의미의 플랫한 조직이라고 생각합니다
• 조직 운영은 체크와 밸런스로 공정하게
  • 어떤 사람이나 부서가 하나의 프로그램을 완성시킨다면 그것을 검증하는 사람이나 부서는 반드시 제3자여야만 하며, 그 과정이 공정해야 합니다
  • 만약 부득이하게 같은 부서에서 평가를 하게 되었다면 개발자나 평가자의 역할을 정확하게 분리해주어야 합니다

사람

누구를 어디에 언제 어떻게 채울 것인가?

• 조직도가 먼저, 사람은 나중 (위관설인 하지 말자)
  • 먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾습니다. 순서가 중요합니다. 그 부서를 책임질 사람이 당장에 없다면 일시적으로 겸임 체제로 가야 합니다. 조직도에 빈 박스가 남아 있지 않으면 그 박스의 적임자를 찾는 작업을 잊어버릴 확률이 높습니다
  • 인물을 중심으로 조직도를 짜게 되면 R&R이 흐트러지거나 옥상옥 구조를 만들기 십상입니다
  • 미리 가상의 조직도를 짜면서 산업 트렌드의 흐름과 주위 인재들에 대한 평가를 상호 연결해보는 시도를 해보는 것이 좋습니다
    • 가능하면 플랜 A와 플랜 B를 동시에 만들어 두는 것도 중요한 일입니다
    • 플랜 B를 수립하는 과정을 통해서 미래의 인재를 점진적으로 길러내게 되지요. 따라서 플랜 B는 단순히 비상사태에 대한 대비만이 아닌 것입니다
      • 후보자들의 성격이나 품성에 대해서 저와 다른 평가가 있는지를 주목하는 편이었습니다
      • 두 인물의 경험과 실력이 비슷해도 맡게 될 일의 현 상황은 어떤 한 사람에게 더 적합한 일이 될 수 있습니다
      • 제 경험으로 볼 때 새로 설립된 회사나 모험이 따르는 부서의 경우 열정적인 사람이 그 과업을 더 잘 수행하는 것을 보았습니다
• 배치되 인재는 인덱스로 관리
  • 조직의 각 부서가 원래 의도했던 대로 잘 운영되고 있는지 확인하기 위해서는 인덱스를 적극적으로 활용할 것을 권합니다
    • 인덱스를 리더 혼자 만들 수는 없으니 각 부서의 책임자 또는 팀장을 불러서 그 일을 맡기고, 리더는 인덱스를 만드는 작업을 관리, 감독해야 합니다
    • 이미 R&R에 대한 기준을 만들어 놓았기 때문에 이를 바탕으로 맡은 부서가 최대의 성과를 내기 위한 인덱스를 만들게 합니다
    • 모든 부서가 스스로 체크하고 관리할 수 있어야 공정한 인덱스라고 할 수 있습니다.
    • 매년 집중해서 효과를 극대화시킬 항목을 2, 3개로 국한시킬 것을 권합니다... 목표치가 도전적인지 일일이 확인합니다
    • 인덱스의 예로 삼성 컬처 인덱스 (삼성 문화지수)를 들 수 있습니다... 결과로 나타난 인덱스 점수를 보면 상사의 조직 관리 능력이 자연스럽게 드러납니다
• 인덱스로 관리하며 사일로 방지에 총력
  
  • 부서 간의 충돌, 관료주의나 권위주의 혹은 부서 이기주의 등은 대부분 큰 조직 내부에 작은 사일로(주위와 협력하지 않고 자기 생각에 갇혀 스스로의 이익만 생각하는 것)가 생겼기 때문인 경우가 많습니다
  • 가장 효과적인 사일로 방지책은 3~4년마다 부서의 장을 교체해주는 것입니다
    • 조직을 운영할 때 항상 염두에 두어야 하는 것은 각각의 부서들이 미래 위기 사태를 사전에 대비하는 구조로 만드는 것입니다. 이때 정보의 원활한 유통이 제일 중요한 과제가 될 것이며, 그리하여 부서 간 피드백이 자유롭고 신속하게 오간다면 미래의 위기를 사전에 방지할 수 있게 됩니다
    • 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사발령을 내버립니다... 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다... 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다
• 교차배치를 통해 성장
  • 인력을 교차 배치해서 사일로의 폐쇄성을 허물어트려왔지만 성공 확률은 약 3분의 1 정도였습니다
    • 1/3은 새로운 환경에 적응을 잘하고 나름대로 성과, 1/3은 1년 정도 지켜보아야 했습니다. 1/3은 저성과자로 분류되고 말았습니다. 이런 저성과자들은 정리의 순서를 밟아갈 수밖에 없었습니다.
    • 차세대 리더의 육성을 위해서라도 3년 정도에 한 번씩은 반드시 사일로 간의 인력 교차 배치를 실시해왔습니다
      • 교차 배치에서 훈련되고 성공한 많은 부하 직원들이 지금 삼성전자 뿐 아니라 여러 다른 회사에서 훌륭한 경영자로 변신한 모습을 볼 수 있었습니다... 진정한 경영자로 만들고 싶은 인재에게는 꼭 적자 사업부 혹은 신규 사업부를 맡겨보라고 권합니다

-<초격차>(권오현, 쌤앤파커스)-

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So What...?

1. 현재의 환경을 정확하게 진단하고 앞으로 나아갈 방향과 목표를 명확하게 설정합니다
2. 조직은 목표 달성을 위해 필요한 기능을 담고 있어야 하며, 명확하고 심플한 부서명과 R&R로 구성되어야 합니다
3. R&R 수행 여부를 체크하기 위한 인덱스를 설계하고 관리하며 조직을 운영합니다
4. 조직 운영시 사일로 현상이 일어나지 않게 해야 합니다. 이를 위해서 3년에 1번씩은 각 사일로의 장을 교체해주는 것이 좋습니다
5. 교차배치를 통해서 서로 다른 환경에서 잘하는 사람, 못하는 사람이 드러나고 잘하는 사람을 차세대 경영자로 육성하면 좋습니다
6. 자 이제 실천만이 남았군요..!