한국기업을 망친 주범(?) 넷플릭스의 조직문화와 HR 체계를 파헤치다. from 파워풀

평점 : 4/5

한줄평 : 한국기업을 망친 주범(?) 넷플릭스의 조직문화와 HR 체계를 파헤치다.

 

넷플릭스 성장의 비결

파워풀 by 패티 맥코드

 

 

넷플릭스, 참 핫하죠. 저도 애용하고 있습니다.

급성장한 넷플릭스의 비즈니스와 조직문화 또한 그들의 작품과 마찬가지로 핫하기로 유명합니다.

특히 자유와 책임으로 HR 분야에 큰 파장을 불러일으켰습니다.

 

이런 넷플릭스의 전 최고 인재책임자인 패티 맥코드의 파워풀은 시작부터 흥미로웠습니다. 단편적으로만 알던 넷플릭스의 조직문화와 HR 체계를 엿볼 수 있었습니다. 결국 리디 셀렉트로 구해서 처음부터 끝까지 쭈욱 읽어보고, 이렇게 블로그에 정리하기까지 이르렀습니다.

 

다 읽고 난 소감은... So What...? 에 가깝네요🧐

자유와 책임 문건이 돌아다닐 때부터 정말 '힙'하다고 생각했고, 동시에 한국기업 (특히 제가 다니는 회사...)에 적용하기엔 쉽지 않으리라 생각했습니다. 책을 다 읽고 나서는 그 생각이 오히려 더 굳어진 느낌...입니다.

 

좋은 말들도 많고, 실제로 유용해 보이기도 하지만, 실행으로 옮기기에는 지난한 시간이 필요해 보였습니다. 실제로 저자도 그 점을 염려해서 초장부터 단단히 못을 박고 시작합니다. 넷플릭스의 이 훌륭한(?) 문화와 HR은 결코 하루아침에 이루어진 게 아니라고.

 

혹자들은 넷플릭스가 여러 한국 스타트업과 기업들을 망쳤다는 말도 많이 합니다^^;;; 이런 문화와 제도(?)를 운용하는 것은 절대 쉬운 게 아닌데, 마치 알약 한 번 삼키면 모든 병이 치유되는 만병통치약처럼, 너도나도 벤치마킹하려 했거든요.

 

이러니 저러니 해도, 분명히 가치가 있는 책입니다. 단순히 좋다는 이유만으로 멋모르고 먹다가 체하기 전에, 이 책을 통해 찬찬히 음미해 보시기 바랍니다. 

 

 

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책 속 내용 살펴보기

좀 더 상세하고 맥락이 확실한 정보를 원하시는 분은 책을 구입해 읽어주시길 바랍니다. 돈 값은 확실히 하는 책입니다😁

 

제 1장. 어른으로 대접하라

<핵심 내용>

• 모든 팀원이 궁극적인 목표를 이해하고 창의적으로 문제를 해결함으로써 성과를 달성하는 팀이 가장 위대한 팀이다.
• 가장 강력한 동기는 함께 일할 좋은 팀원들이 있다는 데서 나온다. 멋진 일을 하면서 서로에게 도전이 되고 서로를 믿을 수 있는 사람들 말이다.
• 관리자의 가장 중요한 임무는 모든 팀원이 탁월하게 일하고 서로에게 도전 정신을 불러일으키는 고성과자인지를 확인하는 것이다.
• 당신은 가능한 한 가장 군더더기 없는 정책과 절차, 규정으로 조직을 운영해야 한다. 위에서 결정해 아래로 내려보내는 방식은 대개 속도와 기민함을 떨어뜨린다.
• 지속적인 실험을 통해 당신이 얼마나 군더더기 없이 운영할 수 있을지를 찾아라. 정책이나 과정이 필요한 것으로 드러나면 그때 복구하면 된다.
• 제품과 서비스를 끊임없이 개선하는 것과 마찬가지로 조직문화도 꾸준히 다듬어야 한다

 

<질문거리>

• 사적인 정책과 절차를 검토하라. 이 정책과 절차의 목적은 무엇인가, 그리고 의도한 결과를 가져왔는가?
• 제거할 수 있는 승인 절차가 있는가?
• 문제 해결과 팀 구축에 자신의 시간 중 몇 퍼센트를 쓰는가?
• 직원들에게 제공하는 인센티브와 특전의 비용－편익 분석을 해본 적이 있는가?
• 비용 패턴을 분석한 후 정확성과 예측 가능성에 초점을 맞춰 승인과 허가 절차를 바꿀 수 있는가?
• 의사결정 시스템이 명확하고, 의사소통이 광범위하게 이뤄지고 있는가?

 

 

제 2장. 도전에 대해 끊임없이 소통하라

<핵심내용>

• 모든 직급의 직원들은 자신에게 주어진 일과 팀의 임무를 이해하고 싶어 한다. 그뿐 아니라 사업이 어떻게 운영되고 있는지에 대한 큰 그림과 회사가 직면한 도전 과제, 경쟁적인 환경에 대해 이해하길 원한다.
• 사업이 작동되는 방식을 진짜로 이해하게 하는 것이 가장 중요한 교육이다. 수많은 인재개발 교육 프로그램보다 훨씬 생산적이고 호소력이 있으며, 성과 향상과 평생 교육을 위한 로켓 연료와 같다.
• 경영진과 직원 간 소통은 정말 쌍방향으로 흘러야 한다. 더 많은 리더가 질문과 아이디어 제안을 독려하고 그들 스스로 소통하도록 지원해야 한다. 그렇게 하면 모든 직급의 더 많은 직원이 놀랄 만한 아이디어와 통찰력을 보여줄 것이다.
• 직원들이 아무것도 모르는 것 같다면, 그들이 알아야 할 정보를 얻지 못했다는 의미다. 그들에게 충분한 정보를 주는 일을 절대 놓쳐선 안 된다.
• 사업이 어떻게 진행되는지, 좋든 나쁘든 직면한 문제가 무엇인지를 직원들에게 말하지 않는다면 그들은 엉뚱한 곳에서 정보를 얻고 때로 잘못된 내용을 받아들이게 될 것이다.
• 소통이라는 업무는 끝이 있을 수 없다. 연례, 분기별, 월간, 주간 행사가 아니다. 일상적이고 끊임없는 소통은 경쟁에서 살아남게 해주는 생명줄이다.

 

<질문거리>

• 모든 직원이 비즈니스 모델을 얼마나 잘 설명할 수 있다고 생각하는가? 한번 설명해보라고 하라.
• 회사의 실적설명회에서 발표된 정보를 직원들과 공유하고 있는가? 회사의 손익계산서를 직원들에게 얼마나 자주 보여주는가? 회사가 경쟁에서 어떻게 살아남을지에 대한 데이터를 직원들이 어디에서 얻고 있는가?
• 회사가 직면한 어려운 과제에 대해 직원 모두가 인지하고 있는가?
• 문제를 해결하는 방법에 대해 그들의 생각을 물어봤는가? 회사 내에 정보를 전하고 도전 과제를 토론하기 위한 훈련 과정이 있는가?
• 직원들이 사업의 어떤 부분에 대해 더 알고 싶을 때, 그 부서 팀장한테 설명을 해달라고 요청할 수 있는가? 부서 간 소통을 촉진할 수 있는 다른 방법이 있는가?
• 회사 고객이 누구이며 그들의 필요와 욕구가 무엇인지를 직원들이 얼마나 이해하고 있다고 생각하는가? 고객 조사 결과를 정기적으로 공유하는가? 직원들이 고객들과 직접 시간을 보내는 것을 독려하는가?
• 업무 외 활동을 계획하고 있다면 직원들이 배우고 토론하기를 원하는 가장 중요한 이슈가 무엇인가? 어떤 방법으로 최대한의 정보를 전달하고자 하는가?
• 기존 미팅이나 포럼 중에서 사업 환경에 대해 소통하는 시간으로 활용할 수 있는 것들이 있는가? 이런 미팅들이 여전히 효과적인지를 정기적으로 검토하는가? 주간 스탠딩 미팅, 분기별 전체회의 등 자리의 성격에 따라 다른 주제를 잡고 있는가?

 

제 3장. 극도로 솔직해져라

<핵심내용>

• 직원들은 사업에 대해서도, 자신들의 성과에 대해서도 진실을 듣고 감당할 수 있다. 진실은 그들이 필요로 하는 것일 뿐 아니라, 유일하게 원하는 것이기도 하다.
• 시의적절하게 얼굴을 맞대고, 문제라고 인식한 것에 대해 진실을 얘기하는 것이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다.
• ‘극도의 솔직함’을 실천하는 것은 긴장을 누그러뜨리고 뒤에서 험담하는 일을 막는다. 그러면 구성원 간에 이해와 존중의 문화가 구축된다.
• '극도의 솔직함’은 중요한 통찰력으로 이어질 수 있는 반대 의견을 속으로만 갖고 있지 않고 공유하게 한다. 직원들의 성과와 관련하여 부정적인 피드백을 주는 것에 실패하면 관리자 자신만이 아니라 나머지 팀원들에게 과도한 부담을 떠안기게 된다.
• 전달하는 방식이 중요하다. 리더들은 비판적인 피드백을 주는 연습을 해야 한다. 피드백은 구체적이고 건설적이며 심사숙고한 결론이라는 인상을 줘야 한다.
• 동료들이 서로에게 비판적인 의견을 내놓을 수 있는 시스템을 구축하라. 넷플릭스는 성공적인 시스템을 만들었고, 회사 전체적으로 직원들이 누구에게나 코멘트를 공유할 수 있는 ‘연례 피드백 데이’를 제도화했다.
• 당신이 틀렸을 때 공개적으로 인정하는 모범을 보여라. 아울러 당신의 결정을 검토하고 어디가 틀렸는지 말해라. 그렇게 하면 당신의 주장을 정면으로 반박하는 것이라 할지라도 직원들이 아이디어와 반대 의견을 당신과 공유하게 된다.

 

<질문거리>

• 팀원들에게 현재 사업 전망과 직면한 어려움에 대해서 얼마나 공개하는가? 모든 직급의 직원들이 앞으로 6개월 동안 회사가 직면하게 될 도전에 대해서 알고 있는가?
• 직원들은 팀회의 중에 권한을 가진 누군가가 낸 의견에 당당히 반대할 수 있는가? 팀원 전체가 있는 자리에서 공개적으로 그렇게 하는 것을 본 적이 있는가?
• 팀원 중에 아이디어나 우려 사항을 거의 말하지 않는 사람이 있는가? 의견을 말하는 것에 대해 그들과 얘기해본 적이 있는가?
• 비즈니스 문제를 다루면서 당신이 저지른 실수를 팀원들에게 공개적으로 말했던 때가 최근 언제인가?
• 당신의 팀원 중 성과를 내지 못하는 직원과 그 문제에 대해서 진지하게 상의하고 있는가? 그 직원의 성과 문제가 나머지 팀원들에게 어떤 영향을 미치고 있다고 생각하는가?
• 직원들이 자신이 어떻게 일하고 있는지, 성과에 대해 구체적인 문제들까지 이해하고 있다고 생각하는가?
• 당신의 팀이 회사의 다른 영역에 있는 직원들로부터 피드백을 받는 것이 얼마나 가치 있다고 생각하는가?

 

제 4장. 격렬하게 토론하라

<핵심내용>

• 사업 결정에 관한 격렬하고 공개적인 토론은 팀을 신나게 한다. 그들은 분석의 힘을 최대한 발휘하면서 토론에 참여할 기회에 응답할 것이다.
• 토론의 조건을 분명하게 정하라. 직원들은 의견을 강력히 표현해야 하고 그것을 뒷받침할 논거를 준비해야 한다. 또한 주장은 추측이 아닌 사실에 근거해야 한다.
• 상대의 견해와 토론 주제를 추정하기보다 당사자가 직접 설명하고 서로 질문하게 하라.
• 토론에 임할 때는 사심을 버려라. 이는 진심으로 토론에서 질 준비를 하고, 실제 졌을 때 공개적으로 인정하는 것을 의미한다.
• 실제 토론의 장을 만들어라. 토론자들에게 공식적으로 주장을 펼치게 해라. 그들을 무대에 세울 수도 있다. 직원들에게 원래 자신의 입장 대신 반대편에서 논쟁하도록 해라. 직원들이 준비한 공식적인 토론은 종종 현실 돌파로 이어진다.
• 사실의 가면을 쓴 데이터를 조심해라. 데이터는 당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만 유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.
• 소규모 그룹의 토론이 좋다. 모두가 보다 편안하게 참여할 수 있고, 가만히 있으면 금세 눈에 띄기에 입을 다물고 있을 수 없기 때문이다. 또한 대규모 그룹처럼 집단사고에 빠질 위험도 적다.

 

<질문거리>

• 당신의 팀이 애쓰고 있는 문제는 무엇인가? 당신에게 다가올 결정은 무엇인가? 그것들에 대해 공식적인 토론 무대를 만들 수 있는가?
• 사실을 정리하는 방식으로 자신의 논거를 주장하도록 규칙을 만들었다면, 팀 내 다른 사람이 당신보다 더 강한 논거를 제시했을 때 인정할 준비가 돼 있는가? 당신의 팀원 가운데 자신의 의견을 지나치게 고집하는 사람이 있는가? 그에게 팀원들 앞에서 반대편의 입장에서 토론하도록 요청할 수 있는가?
• 당신의 팀은 아이디어를 시험하고 강력한 결론을 도출하는 데 필요한 데이터를 확보하기 위해 얼마나 잘 구성돼 있는가? 도구가 부족할 때, 팀원들이 또 다른 도구에 접근할 방법이 있는가?
• 직원들이 자신에게 익숙한 정보 이상으로 데이터를 고려하고 그것을 해석하도록 당신이 도울 수 있는가? 당신이나 팀원이 고려해야 할 데이터와 해석에 대한 편견은 무엇인가?
• 팀 내 또는 다른 팀의 젊은 직원들을 초청해 토론을 벌일 수 있는가? 그들에게 토론에 참여하는 방법을 조언해줄 수 있는가?
• 당신의 팀이 애쓰고 있는 문제의 해법과 주요 결정에 대한 주장을 펼치기 위해 포럼을 정례화할 수 있는가?

 

제 5장. 원하는 미래를 '지금' 만들어라

<핵심내용>

• 민첩성을 유지하고, 변화의 속도에 따라 움직이기 위해서 미래에 필요한 직원들을 ‘지금’ 채용하라.
• 높은 성과를 내기 위해 정기적으로 시간을 들여서 지금부터 6개월 동안 당신의 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보라. 머릿속에서 영화를 찍어보라. 사람들이 어떻게 일하고 있는지, 그들이 어떤 수단과 기술을 가졌는지 상상해보라. 그런 후에는 그 미래를 창조하기 위해 뛰어들어라. 기업이 성장한다 해서 반드시 더 많은 직원이 더 많은 일을 하거나 더 잘할 필요는 없다. 더 많은 기술을 가진 적은 수의 고성과자 조직이 나을 수도 있다.
• 성공적인 스포츠팀은 관리자에게 가장 좋은 모델이다. 그들은 끊임없이 새로운 선수를 영입하고, 현재 선수 명단에서도 특출한 사람들만 골라낸다. 당신은 팀을 구축하는 것이지, 가정을 꾸리는 것이 아니다.
• 당신 팀원 중 몇 명은 당신이 향하고 있는 미래에 걸맞은 고성과자로 성장하지 못할 수도 있다. 그들의 발전에 투자하는 것은 기업의 임무가 아니다. 기업이 할 일은 제품을 개발하고 시장을 개척하는 것이다.
• 내부에서 발전시키고 승진시키는 것이 성과를 위해 가장 좋은 선택일 때는 그렇게 하고, 외부에서 채용하는 것이 더 나을 때는 능동적으로 그렇게 하라.
• 이상적인 형태는 직원들이 자신의 발전에 스스로 책임을 지는 것이다. 이것이 개인과 기업 둘 다를 최적의 성장으로 이끈다.

 

<질문거리>

• 6개월에서 1년 안에 사업에 필요한 능력과 현재 팀원 전부가 가진 기술을 체계적으로 비교해 평가해본 적이 있는가?
• 당신의 팀에 필요할 것으로 예상되는 몇 가지 업무 수행 방식이 있는가? 예를 들어 새로운 툴로 프로그래밍을 하거나, 로봇과 함께 일하거나, 직무를 넘나들며 협업하거나, 소비자 경험을 새로 디자인하는 등의 일을 생각해보라. 외부에서 고성과자를 영입한다면 팀의 성과가 크게 나아질까? 그를 채용함으로써 기존 직원을 여럿 내보내야 한다고 해도 말이다.
• 만약 당신이 새로운 인재를 팀에 데리고 와서 당장 활용할 기회가 있는가? 새로운 서비스나 제품을 제공할 만한 기술이 있을 수 있다. 어쩌면 새로운 시장이 형성될 수도 있고, 반대로 경쟁자의 진입으로 시장 점유율이 낮아질 수도 있다.
• 당신의 팀 또는 기업이 선두에 있는 인재들과 함께 혁신의 선봉에 서 있는 영역은 어디인가? 또 후발주자로서 선두를 따라잡고자 애쓰고 있는 영역은 어디인가? 만약 당신이 새로운 누군가를 채용하지 않으면 계속해서 후발주자의 위치에 놓이게 될까?
• 팀의 기술을 개발하는 데 얼마나 많은 시간을 쓰고 있는가? 당신이 요구하는 속도에 팀원들이 얼마나 빨리 도달하는가? 이에 대해 얼마나 만족하고 있는가?

 

제 6장. 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

<핵심내용>

• 훌륭한 성과를 내는 인재를 채용하는 것은 인력이 필요한 부서 관리자에게 가장 중요한 업무다. 채용을 하려는 관리자들은 적극적으로 인재 후보군을 만들고 채용 과정의 모든 측면을 이끌어야 한다. 그들이 바로 수석 채용 담당자다.
• 가장 성공적인 회사나 팀은 인재풀을 적극적으로 채운 결과 경주에서 앞설 수 있었다.
• 직원의 이탈을 얼마나 방지했는지가 팀 구축의 성공을 평가하는 척도는 아니다. 팀의 모든 직책에 훌륭한 인재를 두는 것이 가장 좋은 방법이다.
• 그동안 일을 잘했던 직원일지라도 때론 떠나보내야 한다. 그래야 새로운 기능과 기술을 보유한 고성과자를 영입할 공간이 마련되기 때문이다.
• 보너스, 스톡옵션, 높은 연봉, 심지어 승진조차 고성과자에겐 가장 강력한 원동력이 아니다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀에서 일하는 기회가 가장 강력한 유혹이다.
• 훌륭한 채용은 A급 선수를 영입하는 문제가 아니다. 그보다는 당신 회사에 꼭 필요한 연결점을 찾는 것이다. 한 팀에서 높은 성과를 내는 사람일지라도 다른 팀에 가면 그렇지 않을 수도 있다.
• 이력서를 넘어서라. 인재를 발굴할 때는 정말로 창의적이 돼야 한다. 경험 목록 그 이상을 파고들어라. 폭넓은 경험을 고려하고 그 사람의 근원적인 문제 해결 능력에 집중해라.
• 매우 인상적인 인터뷰 경험을 제공해라. 채용 과정이 끝났을 때 당신이 인터뷰한 모든 사람이 회사에 들어오고 싶어 하도록 만들어라.
• 인재관리 담당자들은 회사가 어떻게 운영되는지를 잘 이해하는 비즈니스맨이 돼야 한다. 그들은 관리자들에게 창의적이고 적극적인 파트너다. 당신에게 필요한 인재상의 세부 내용을 인재관리 담당자에게 설명한다면 상당한 만족을 얻게 될 것이다.

 

<질문거리>

• 당신 회사에서 가장 성과가 높은 직원들이 떠난다면, 그 자리를 채우는 문제에 대해 당장 전화를 걸어 의논할 수 있는 두 명의 이름을 떠올릴 수 있는가?
• 당신 회사의 사업은 어떤 변화를 겪고 있는가? 그런 변화가 예상보다 빨리 일어났을 때 회사에 필요한 인재를 스카우트하기 위해 채용 인터뷰를 할 준비가 얼마나 돼 있는가?
• 영입 후보자를 찾을 때 얼마나 창의적으로 임하고 있는가? 전문적인 네트워크에서 선도적인 방법을 고안하기 위해 시간을 쏟았는가? 후보자를 찾는 일이 당신의 주된 책임이라고 여기는가, 아니면 채용 담당자들이 찾아와 주기를 기다리는가?
• 채용 후보자들이 경험하는 인터뷰 과정은 얼마나 사려 깊고 엄격한가?
• 당신과 함께 일하는 채용 담당자들이 직무에 대한 세부 사항과 당신이 바라는 자격 조건을 얼마나 잘 이해하고 있다고 생각하는가?

 

제 7장. 직원의 가치만큼 보상하라

<핵심내용>

• 어떤 직업에 대한 기술과 재능은 직무분석 견본과 일치하지 않는다. 그러므로 연봉을 그 견본에 따라 미리 정해선 안 된다.
• 급여조사의 정보는 현재 시장 조건에 항상 뒤처져 있다. 급여를 제안할 때는 조사자료에 의존하지 마라.
• 현재 당신의 사업에서 감당할 수 있는 수준뿐만 아니라 신규 고용으로 벌어들일 수 있는 추가 매출을 고려해서 해낼 수 있는 것이 무엇인지 생각해라.
• 시장에서 어느 정도의 상위 백분율로 보수를 주어야 하는지를 고민할 필요 없다. 대신 회사의 성장에 가장 중요한 분야에 대해서만이라도 시장 최고 수준으로 보수를 지급해보라.
• 이직의 대가로 보너스를 주는 것은 그 직원이 합류한 다음 해에 연봉이 줄었다는 인상을 줄 수 있다. 최고의 성과를 낼 수 있는 사람을 데리고 올 때는 당신이 필요한 만큼 연봉을 주는 것이 더 나은 선택이다.
• 보상 문제가 회사 전체적으로 투명해지면 그동안의 임금 편견도 점차 개선될 것이다. 나아가, 다양한 역할이 회사의 실적에 기여했다는 점에 대해 더 솔직하게 대화를 나눌 기회가 된다.

 

<질문거리>

• 당신 팀에 합류한 이후 기술과 숙련도가 눈에 띌 만큼 성장한 직원이 있는가? 당신이 그에 상응하는 수준의 보수를 지급하고 있다고 생각하는가?
• 최근에 팀원 중 누군가가 다른 일자리 때문에 연락을 받았는지 알고 있는가? 당신은 직원들 모두에게 이직에 대해 터놓고 상의하길 원한다고 말한 적이 있는가?
• 정해진 연봉의 범위에 묶여 있는 것이 당신이 최고의 팀을 구축하는 것을 얼마나 방해한다고 생각하는가?
• 당신이 원하는 대로 채용할 수 있다면 당신의 팀이 무엇을 생산할 수 있으리라고 보는가? 경영진에게 사업적 타당성을 입증할 수 있는가?
• 만약 당신이 시장 최상위 수준의 보상을 하고 스타급 성과자를 채용해야 한다면 그 타당성을 어떻게 입증하겠는가?
• 당신은 보수에서 의도하지 않은 편향이 작용하는지 파악하기 위해 급여를 정기적으로 검토하는가? 이것은 빅데이터를 분석해야 하는 것도 아니다. 아마도 그냥 같은 직급의 남녀간 평균 보수를 살펴보기만 해도 될 것이다.

 

제 8장. 멋지게 헤어져라

<핵심내용>

• 직원들은 자신의 재능과 열정이 회사가 향해 가는 미래에 잘 들어맞는지 아닌지를 알 필요가 있다. 그래야 자신들이 다른 회사에 더 잘 맞는 건 아닌지를 생각해볼 수 있다.
• 직원들은 자신이 업무를 얼마나 잘 해내는지에 대해 수시로 피드백을 받아야 한다. 연례 인사고과 프로세스를 폐지하는 것이 당신의 권한 밖 일이라면 당사자와 성과를 논의하는 미팅을 훨씬 자주 가져라.
• 연례 인사고과 프로세스를 없앨 수 있다면 반드시 그렇게 해라. 이 프로세스는 엄청난 시간 낭비이며, 성과에 대해 실시간으로 정보를 제공하는 일을 방해할 수 있다.
• 성과 향상 프로그램을 진짜 직원들의 성과 향상을 돕도록 만들든지 아니면 없애버려라.
• 회사에서 나간 직원들로부터 소송을 당할 가능성은 매우 희박하다. 당신이 직원들의 성과와 관련해 인지한 문제를 그들과 책임 있게, 정기적으로 공유했다면 더더욱 그렇다.
• 직원 참여에 집중하는 것은 번지수를 잘못 짚은 것이다. 높은 참여와 높은 성과 사이에 반드시 상관관계가 있는 것은 아니다. 현재 직무에서의 높은 성과와 미래 직무에서의 높은 성과 사이에도 마찬가지다.
• 채용을 할 때는 나의 알고리즘을 이용해라. 이 사람이 하고 싶어 하는 것은 무엇인가? 특별히 잘하는 것은 무엇인가? 잘했으면 하는 것은 무엇인가?
• 모든 관리자는 기존 팀원들이 새로운 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다. 좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.
• 인사고과와 팀 구축에 좀더 유연하게 접근하는 관리자들은 이것이 모든 관계자와 전반적인 팀 성과에 더 좋다는 것을 분명히 알게 된다.

 

<질문거리>

• 열 번의 경기마다 선수들의 성과에 대해 개별 피드백을 주는 하키팀 코치의 예를 참고할 때, 당신은 그에 상응하는 어떤 일을 하고 있는가?
• 정해진 시간에 따르기보다 팀의 목표를 달성하기 위해 설정한 시간에 맞춰 피드백을 주는 것이 이치에 맞지 않을까? 예를 들면 프로젝트 완료 단계에 따라 토론 시간을 정할 수 있다.
• 다른 팀 사람에게 당신 팀원의 성과에 대해 피드백을 해달라고 요청할 수 있는가? 팀원 모두가 열성적으로 일하고 있는가? 그리고 그 일이 당신에게 필요한 일인가? 아니라면, 회사 내 다른 업무 기회나 회사 바깥에서 찾을 기회에 대해 그 직원과 얘기해봤는가?
• 다른 회사의 관리자들에게 기존 팀원들을 추천할 수 있는 네트워크를 구축하고 있는가?
• 사업 환경의 변화를 얼마나 잘 파악하고 있는가? 내보내는 직원들에게 좋은 기회를 제공할 가능성이 있는 인맥을 얼마나 보유하고 있는가?

모든 항목 <파워풀 by 패티 맥코드, 한국경제신문>에서 인용

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So What?

제가 생각했을 때 넷플릭스의 조직문화와 HR의 핵심은 '쓸떼 없는 일 하지 마라' 입니다.

연말 인사평가, 성과연동, 복잡한 보상절차, 각종 권한 위임 프로그램, 집체 교육, 임직원 행복(?) 프로그램 등등... 

너무나 많은 조직문화&HR 활동들이 피상적입니다. 생산성이 증명되지 않은채로, 남들 다하니까, 이제껏 해왔으니까, 인사팀의 '존재감'을 알려야 하니까 자행되고 있습니다.

 

쓸떼 없는 일 하지말고, 비즈니스와 고객에게 집중해라. 나머지는(특히 HR) 임직원이 '비즈니스와 고객'에게 집중할 수 있는 심플한 환경을 만들어주는거야! 라고 처음부터 끝까지 패티 맥코드는 외치고 있습니다.

 

가장 좋은 HR 지원은 '오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것'이며...
능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세가지는 무엇보다 강력한 조합이다.

 

그래서 생각했죠. 만약 우리 회사 인사팀이 지금 하는 일의 절반만 하고 있으면 오히려 회사가 더 잘 굴러가지 않을까 하고....